vállalat Archívum | Diplomátszerzek

„A kíváncsiság többször vitt előre, mint bármilyen üzleti terv” – az informatika világáról is beszélt a Billingo alapítója

A cikk eredetileg a Pályaképek UNI in&out 2026 Innováció kiadványában jelent meg.

Sokan mondják, hogy a mostani fiataloknak különösen nehéz dolguk van: MI-boom, gyorsan változó munkaerőpiac, erős verseny. Te hogyan látod ezt?

Minden korszaknak megvannak a maga kihívásai és lehetőségei. Könnyű azt mondani, hogy ma különösen nehéz érvényesülni, és ebben van igazság, viszont még soha nem volt ennyi lehetőség azok előtt, akik valóban kíváncsiak, tanulni akarnak és hajlandók tenni a céljaikért. A huszonkét éves vállalkozói pályafutásomban mindig volt valami, ami miatt nehéz volt előrelépni: gazdasági válság, piaci bizonytalanság, Covid, infláció, munkaerőhiány. Mégis azt látom, hogy hosszú távon nem a körülmények döntik el, ki jut előre, sokkal inkább a hozzáállás. Nekem sem változott minden arannyá, amihez hozzá nyúltam, sőt. Rengeteg ötletem volt az évek során, amelynek a nagy része nem működött, el sem indult vagy menet közben elbukott. A sikeres vállalkozásaim valójában arra a részre épültek, amely mögött ott volt az a rengeteg tapasztalat, amit a sikertelen próbálkozásokból szereztem meg. A Billingót ma sokan sikertörténetként látják, de emögött hosszú évek kitartása, bizonytalansága és újrakezdései állnak. Éppen ezért azt gondolom, hogy a kudarc nem a siker ellentéte, hanem az út része. Az egyetlen valódi kudarc az, amikor valaki feladja.

A vállalkozói szemléleted a hátterednek tulajdonítod?

Édesapám Ajkán a bányában dolgozott villanyszerelőként, később pedig édesanyámmal együtt felépítettek egy varrodát, ahol gyapjútermékeket készítettek. Gyerekként végignéztem, mit jelent saját vállalkozást építeni, mennyi munka, bizonytalanság, felelősség és ki tartás van mögötte. Ez biztosan hatott rám, de túl egyszerű lenne azt mondani, hogy azért lettem vállalkozó, mert vállalkozó családból jövök. Két testvérem van, ők nem ezt az utat választották. A vállalkozói lét nem öröklődik, ez a szemlélet sokkal inkább személyiség kérdése. Van, akit a biztonság motivál és van, akit a kíváncsiság. Engem mindig az hajtott, hogy megértsek, létrehozzak valamit vagy kipróbáljam magam egy új helyzetben. Sokszor nem azért vágtam bele valamibe, mert biztos voltam abban, hogy sikerül, hanem mert kíváncsi voltam, hogy sikerülhet-e. Utólag visszanézve talán ez volt a legnagyobb örökség, amit a szüleimtől kaptam. Azt láttam, hogy ha hisznek valamiben, akkor dolgoznak érte, nem pedig kifogásokat keresnek. Ma már azt gondolom, hogy vállalkozónak lenni nem egy szakma, ha nem egy hozzáállás. Arról szól, hogy meglátod-e a lehetőséget ott is, ahol más csak a problémát látja, és hajlandó vagy felelősséget vállalni a döntéseidért.

Magyarországon gyakran beszélünk arról, hogy alacsonyabb a vállalkozói kedv. Szerinted mi állhat emögött?

Ennek vannak történelmi, kulturális és gazdasági okai is. Sokáig bennünk élt az a gondolkodás, hogy alkalmazottnak lenni biztonságosabb, vállalkozni pedig túl kockázatos. Az erre épült félelmek részben valósak lehetnek, de szerintem van egy nagy veszélyük: ha túl sokat foglalkozunk velük, elveszik a figyelmünket arról, amire valóban hatásunk van. Én mindig azt mondom, hogy érdemes arra koncentrálni, amit képesek vagyunk befolyásolni. Arra, hogy fejlődünk-e, tanulunk-e, jobbá válunk-e a saját területünkön. Mert hosszú távon ezek a dolgok jelentenek valódi versenyelőnyt. A vállalkozás nem való mindenkinek, és ezzel nincs is semmi baj; nem attól lesz valaki sikeres, hogy céget alapít. Azt viszont jó lenne elérni, hogy aki érez magában vállalkozói ambíciót, azt ne elsősorban a félelmei, hanem a lehetőségei vezessék. Én optimista vagyok, mivel egyre több fiatal vállalkozóval találkozom, aki nem azt keresi, miért nem lehet valamit megcsinálni, ha nem azt, hogyan lehet. Ez egy nagyon fontos szemléletváltás.

Számos díjat is nyertél az elmúlt években. Mindig tehetségesnek érezted magad, vagy fokozatosan jött a siker szorgalommal, tapasztalattal?

Nagyon sokáig kifejezetten tehetségtelennek tartottam magam, mindig azt láttam, hogy mások valamiben jobbak nálam, okosabbak, jobb tanulók, jobb szakemberek vagy karizmatikusabb vezetők. Sokáig azt hittem, hogy a siker elsősorban veleszületett adottság kérdése, és az elmúlt hét-nyolc évben változott meg ebben a gondolkodásom. Nem azért, mert díjakat kaptam vagy kívülről több elismerés érkezett. Ezeknek természetesen örülök és hálás vagyok értük, de soha nem ezek határozták meg, hogy mi ként gondolkodom magamról. Egy díj nem tesz jobb emberré vagy jobb vezetővé, legfeljebb visszajelzés arról, hogy jó úton járok. A valódi változást az önismeret hozta, elkezdtem tudatosan figyelni magamat, hogy miként reagálok különböző helyzetekben, mi ad energiát, miben merülök ki, milyen emberekkel tudok igazán jól együtt dolgozni és melyek azok a helyzetek, ahol valóban értéket tudok teremteni. Az emberek jelentős része nem azért nem bontakozik ki, mert nem elég tehetséges, hanem mert nem ismeri igazán önmagát. Az önismeret az egyik legnagyobb versenyelőny, amit valaki megszerezhet. Ha tudod, miben vagy igazán jó, és azt tudatosan építed, sokkal messzebbre juthatsz, mintha mindenben átlagosan próbálnál teljesíteni. Ahogy egyre jobban megismertem önmagamat, egyre kevésbé akartam másokhoz hasonlítani magam. Megtanultam felismerni, hogy miben tudok valódi értéket teremteni, és ma már erre építem az életemet és a munkámat.

Mik az erősségeid?

Sokáig azt hittem, hogy egy vezetőnek mindenhez értenie kell. Ma már azt gondolom, hogy a legjobb vezetők nem mindenben a legjobbak, hanem tudják, miben erősek, és felismerik, kik azok, akik náluk jobbak egy-egy területen. Az én egyik legnagyobb erősségem, hogy sok mindent megkérdőjelezek. Ritkán fogadok el valamit csak azért, mert „mindig így csináltuk”. Szeretem megérteni a dolgok működését, összefüggéseket keresni és gyakran egy kicsit távolabbról ránézni egy problémára. Sokszor nem az új ötlet a legértékesebb, hanem az, hogy két, látszólag egymástól független dolgot sikerül összekapcsolni. Emellett szervezőként és csapatépítőként érzem magam igazán erősnek. Örömet okoz olyan embereket megtalálni és összekötni, akik együtt többre képesek, mint külön-külön. A Billingónál és a többi vállalkozásomban is azt tapasztaltam, hogy a legnagyobb eredményeket soha nem egy ember érte el, hanem egy jól működő csapat. Kifejezetten szeretem, ha nálam okosabb, tapasztaltabb vagy motiváltabb emberek vesznek körül, ami nem vesz el a vezető szerepéből, sőt, épp ettől lesz erősebb a szervezet. Ma már nem az motivál, hogy én old jak meg minden problémát, sokkal inkább az, hogy olyan környezetet hozzak létre, ahol mások ki tudják hozni magukból a maximumot.

A tanulmányaid mennyiben adtak irányt a pályád elején, vagy segítenek akár most?

Ha őszinte akarok lenni, a formális tanulmányaim keveset segítettek abban, amit ma csinálok. Egy érettségim van, a főiskolát otthagytam, mert húszévesen volt egy vállalkozásom, ami olyan gyorsan kezdett növekedni, hogy azt éreztem, minden energiámat annak kell szentelnem. Ma már valószínűleg másként döntenék. Nem azért, mert megbántam a saját utamat, hanem mert ma sokkal jobban látom a tanulás valódi értékét. Szerintem az egyik legnagyobb tévedés azt gondolni, hogy a tanulás az iskola befejezésével véget ér, nálam igazából akkor kezdődött el. Az elmúlt években rengeteget olvastam, képzésekre jártam, mentoroktól tanultam és tudatosan kerestem azokat az embereket, akik révén fejlődni tudok, mert jobb vezető, jobb vállalkozó és jobb ember szerettem volna lenni. Ma már szinte minden nap tanulok valamit, lehet, hogy egy könyvből, egy podcastből, egy beszélgetésből vagy éppen egy kollégámtól. Megtanultam, hogy a kíváncsiság fontosabb, mint az, hogy mindenre tudjuk a választ. Ha valaki kíváncsi marad, nyitott az új dolgokra és képes folyamatosan fejlődni, akkor hosszú távon óriási előnyre tesz szert. Éppen ezért minden fiatalnak azt tanácsolom, hogy tanuljon, mert a tudás az egyetlen befektetés, amit senki nem tud elvenni tőle. A világ folyamatosan változik, és azok lesznek igazán sikeresek, akik a változással együtt képesek tanulni is.

2025.07.09. – Sárospataki Albert tulajdonos és Galliger Enikő COO

Mi motivált az első vállalkozásoknál?

Leginkább a kíváncsiság. Ha megláttam egy lehetőséget, szinte azonnal ki akartam próbálni. Voltak babzsákfoteljeim, reklámirodám, pizzásdobozokra értékesített hirdetéseim, egészséges élelmiszerekkel foglalkozó vállalkozásom, buszos utaztatásom és még sok minden más. Ha ma visszanézek ezekre, mosolygok rajtuk, de egyik sem volt felesleges, mivel mindegyikből tanultam valamit. Megtanítottak emberekkel dolgozni, kockázatot vállalni, döntéseket hozni, és talán a legfontosabbra, hogy egy kudarc után is újra lehet kezdeni. Utólag azt látom, hogy nem egyetlen vállalkozás épített fel engem, hanem az összes együtt. Szerintem a fiatal vállalkozók egyik legnagyobb hibája az, hogy túl sokáig terveznek és túl keveset próbálnak. Én ennek inkább az ellenkezője voltam, néha túl gyorsan vágtam bele dolgokba. Ma már természetesen sokkal tudatosabban építünk vállalkozásokat, de akkor még elsősorban a lelkesedés és a kíváncsiság vitt elő re. Valószínűleg az igazság valahol a kettő között van. A Billingo sem a nulláról indult, hanem annak a sokévnyi tapasztalatnak az eredménye, amit a korábbi próbálkozások során összegyűjtöttem. A kíváncsiság mégis sokkal többet ért az életemben, mint bármilyen tökéletes üzleti terv. Mert üzleti tervet bármikor lehet írni, de a kíváncsiságot és tenni akarást talán nem is lehet megtanulni.

Hogyan lehet a kudarcok után továbbmenni?

A kudarcot sokan rosszul értelmezik. Hajlamosak vagyunk úgy tekinteni rá, mint egy végpontra, pedig valójában csak egy visszajelzés, azt mutatja meg, hogy az adott út vagy módszer nem működött. Ettől még a cél ugyanúgy lehet jó. Én soha nem úgy éltem meg ezeket a helyzeteket, hogy elbuktam, inkább úgy, hogy tanultam valamit, amit legközelebb jobban fogok csinálni. Persze voltak nagyon nehéz időszakok, amikor komoly pénzt veszítettem, vagy hónapok munkája ment kárba. Utólag látom, hogy szinte minden fontos döntésem mögött ott volt egy korábbi kudarc, amiből tanultam, ám talán azért tudtam mindig továbbmenni, mert soha nem egyetlen ötlettől vártam, hogy megváltoztassa az életemet. Inkább úgy tekintek a vállalkozásra, mint egy hosszú útra. Ha egy ajtó bezárul, keresek egy másikat, ha valami nem működik, megpróbálom másképp. A legtöbb ember kívülről csak a sikert látja, a mögötte lévő száz rossz döntést, a bizonytalanságot és az újrakezdéseket nem. Pedig ezek nélkül nincs valódi fejlődés. A fejlődés nem ott ér véget, amikor hibázunk, hanem ott, amikor már nem próbálkozunk. A siker ritkán egy nagy döntés eredménye, sokkal inkább annak a következménye, hogy az ember századszor is feláll, amikor kilencvenkilencszer elesett.

A Billingo miben volt más?

Talán meglepő, de a Billingo sikere egyáltalán nem volt magától értetődő. Rengeteg olyan időszak volt, amikor nem tudtuk, hogy túléljük-e a következő hónapokat. Tizenkét éve építjük a céget, és ebből közel tíz évig veszteségesen működtünk. Nem azért, mert rosszul ment volna a vállalkozás, hanem mert folyamatosan visszaforgattunk mindent a növekedésbe. Mindig gyorsabban fejlődtünk, mint amilyen ütemben a bevételeink nőttek. Voltak egészen nehéz időszakaink is, olyan évünk, amikor hónapokig nem volt fejlesztőnk, olyan napjaink, amikor többször leállt a rendszer és több tízezer vállalkozó nem tudott számlázni. Ám épp ezek az időszakok formálták a Billingót. A könnyű helyzetekből ritkán tanul egy szervezet, a nehéz napok viszont megmutatják, milyen emberek dolgoznak együtt, hogyan hoznak döntéseket és mennyire képesek bízni egymásban. A Billingo nem azért lett sikeres, mert egyszer volt egy jó ötletünk. Jó ötlete sok embernek van, a különbséget az jelentette, hogy tizenkét éven keresztül újra és újra képesek voltunk alkalmazkodni, tanul ni és felállni a nehéz helyzetekből. Ma már közel negyedmillió vállalkozás használja a Billingót, de számomra nem ez a legfontosabb eredmény. Sokkal büszkébb vagyok arra, hogy felépült egy olyan csapat és egy olyan kultúra, amely ennyi nehézségen keresztül is együtt tudott maradni és folyamatosan fejlődni. Ha egy mondatban kellene összefoglalnom a Billingo történetét, azt mondanám: nem a legkönnyebb utat jártuk végig, hanem azt, amelyből a legtöbbet tanultunk.

Most hányan vagytok és mennyire erős a cég?

Nagyjából ötvenen dolgozunk a Billingónál. A 2025-ös árbevételünk 1,6 milliárd forint volt, az idén pedig már kétmilliárd felett tervezünk. Ezek fontos mérföldkövek, de ma már egész másként tekintek ezekre a számokra, mint tíz évvel ezelőtt. Korábban a növekedés önmagában is motivált, ma már sokkal inkább az érdekel, hogy fenntartható an növekedjünk, és közben olyan céget építsünk, amelyre a munka társaink, az ügyfeleink és a partnereink is hosszú távon számíthatnak. Egy vállalkozó számára a számlázás nem egy alkalmazás a sok közül, hanem a napi működésének egyik alapja, és ezt a bizalmat minden egyes nap ki kell érdemelnünk. Azt is megtanultam az évek során, hogy egy cég fejlődése nem lineáris, vannak időszakok, amikor a legfontosabb feladat a gyors növekedés és vannak olyanok, ami kor a stabilitás, a szervezet fejlesztése vagy a kultúra megerősítése kerül előtérbe. Vezetőként ma már legalább annyira foglalkozom az emberekkel és a szervezettel, mint magával a termékkel. Egész más készségekre van szükség ahhoz, hogy ötven emberből valódi csapat legyen, mint ahhoz, hogy elindíts egy startupot. Számomra ma már az a legfontosabb kérdés, hogy olyan céget építünk-e, amely húsz év múlva is értéket teremt.

Sokat teszel azért is, hogy segíts másoknak, például az Amigos és a KórházSuli is élvezi a támogatásod.

Az elmúlt években egyre inkább azt érzem, hogy a siker önmagában kevés. Nagyon jó érzés felépíteni egy vállalkozást vagy elérni üzleti célokat, de egy idő után felmerül a kérdés, hogy mindezt mire használod. Számomra egyre fontosabb lett, hogy annak, amit az üzleti életben kaptam, legyen társadalmi haszna. Fontos, hogy azt a tudást, kapcsolatrendszert és tapasztalatot, amit az elmúlt húsz évben meg szereztem, olyan ügyek szolgálatába állítsam, amelyek valódi változást tudnak elérni. Ezért is állnak hozzám közel azok a szervezetek, amelyek gyerekekkel foglalkoznak, legyen szó az Amigosról, a KórházSuliról vagy a Bátor Küldetésről. Ezeknél nem egyszeri segítségről van szó, hanem hosszú távú együttműködésről. Igyekszem stratégiai partnerként gondolkodni, hogy miként lehet egy alapítvány hatékonyabb, fenntarthatóbb vagy nagyobb hatású. Hiszek abban, hogy a siker egyik legfontosabb mércéje az, hogy hány ember életére voltál jó hatással. Ha egyszer visszanézek erre az időszakra, remélem, nem elsősorban a cégeim vagy a díjaim jutnak eszembe, hanem azok az emberek és közösségek, akiknek sikerült valamilyen módon lendületet adni.

2025.07.09. – Sárospataki Albert tulajdonos és Galliger Enikő COO

Sokat hallani a generációs különbségekről és ezek hatásairól. Milyennek látod a mai pályakezdőket?

Nem szeretek generációkról általánosságban beszélni, hiszen minden nemzedékben vannak kivételes emberek és olyanok, akik kevésbé motiváltak. Sokkal inkább hozzáállás, nem életkor alapján „osztályozom” az embereket. Imádok olyan fiatalokkal dolgozni, akik kíváncsiak, kérdeznek, kezdeményeznek, és látszik rajtuk, hogy fejlődni akarnak, van bennük alázat és tanulási vágy. Vezetőként nem az érdekel, hogy valaki hány éves, hanem hogy milyen a hozzáállása. Kíváncsi-e, vállal-e felelősséget, képes-e együttműködni. Ha ezek meg vannak, akkor nagyon gyorsan lehet fejlődni. Azt is fontosnak tartom, hogy a fiatalok merjenek kérdezni, de közben legyen bennük türelem. A közösségi média miatt könnyű azt hinni, hogy a siker gyorsan jön, pedig a valóságban a legtöbb komoly eredmény mögött hosszú évek következetes munkája áll. A karriert nem lehet felgyorsítani, ahogy egy maratont sem lehet százméteres sprintként lefutni, a tapasztalatnak egyszerűen idő kell. Én nagyon optimista vagyok a mai fiatalokkal kapcsolatban, rengeteg tehetséges emberrel találkozom, akik sokkal bátrabban gondolkodnak nemzetközi léptékben, mint az én generációm annak idején. Ha ezt a nyitottságot kitartással és alázattal párosítják, óriási lehetőségek állnak előttük.

Mit tartasz a legfontosabb tulajdonságnak, ami szükséges ma a munkaerőpiacon?

Ha egyetlen dolgot kellene mondanom, akkor az a hozzáállás. A tudást és a tapasztalatot meg lehet szerezni, de a hozzáállás sokkal nehezebben fejleszthető. Vezetőként mindig az érdekelt, hogy valaki hogyan áll a feladataihoz. Meg akarja oldani a problémát, vagy inkább megmagyarázza, hogy miért nem lehet? Keresi a felelősséget, vagy inkább eltolja magától? Ezek nagyon gyorsan kiderülnek. Szerintem a legtöbb vezető nem azt keresi, aki pontosan annyit tesz, amennyi a munkaköri leírásában szerepel, azokat az embereket vesszük észre, akik egy kicsit mindig többet tesznek bele. Nem azért, mert ezt várják el tőlük, hanem mert belülről motiváltak arra, hogy fejlődjenek és jobbá tegyék a környezetüket. Gyakran úgy fogalmazok, hogy mindig több értéket próbáljunk letenni az asztalra, mint amennyit elveszünk róla. Ez igaz egy munkahelyre, egy csapatra, egy üzleti kapcsolatra vagy akár egy közösségre is. Hosszú távon azok az emberek lesznek igazán sikeresek, akik folyamatosan adnak valami pluszt. A kiemelkedő teljesítmény legtöbbször apró döntésekből áll, amikor valaki egy kicsit jobban felkészül, egy kicsit többet tanul, egy kicsit igényesebben végzi el a munkáját vagy egyszerűen nem áll meg az első akadálynál. Meggyőződésem, hogy a valódi versenyelőnyt ma már nem elsősorban az adja, hogy ki mit tud, hanem hogy ki milyen emberré válik. A tudás gyorsan elavul, de a kíváncsiság, a megbíz hatóság, az alázat és a kitartás olyan érték, amelyre hosszú távon is lehet építeni.

Az MI-korszakban sokan félnek attól, hogy a technológia elveszi a munkájukat. Hogyan látod a jövő munkaerőpiacát?

Én nem az MI-től tartanék, hanem attól, ha valaki nem hajlandó megtanul ni használni. Könnyen lehet, hogy a jövőben nem az MI veszi el valakinek a munkáját, hanem egy olyan ember, aki hatékonyabban dolgozik vele. Én mindig eredményoldalról közelítem meg a technológiát: ha egy eszköz gyorsabbá, jobbá vagy hatékonyabbá teszi a munkánkat, akkor érdemes használni. Viszont van valami, amit az MI még nagyon sokáig nem tud helyettesíteni, a kíváncsiságot, az ítélőképességet, az empátiát és az emberi kapcsolatokat. Az információ egyre inkább mindenki számára elérhető lesz, a különbséget az fogja jelenteni, hogy ki milyen kérdéseket tesz fel, hogyan hoz döntéseket és miként tud más emberekkel együttműködni. Én ezért kifejezetten optimista vagyok. Az MI nagy lehetőséget jelent azoknak, akik nyitottak a tanulásra. Ahogy említettem, most sem a technológia lesz a legnagyobb versenyelőny, hanem az ember, aki képes jól használni.

Nálad és a Billingónál hogy néz ki a mindennapi fejlődés?

Szerintem a fejlődést sokan félreértik. Nagy áttöréseket várnak, mi közben az életünket a mindennapi apró döntések formálják. Nálam ez nagyon egyszerű dolgokból áll. Elolvasok néhány oldalt egy könyvből, meghallgatok egy podcastet vezetésről vagy pszichológiáról, kipróbálok egy új MI-eszközt, beszélgetek valakivel, aki másképp gondolkodik, mint én vagy tudatosan kérek visszajelzést a kollégáimtól. Ezek apróságoknak tűnnek, de hosszú távon óriási különbséget jelentenek. Sokáig azt hittem, hogy a fejlődés azt jelenti, hogy egyre több dolgot tanulok meg. Ma már inkább azt gondolom, hogy legalább ennyire lényeges egyre több dolgot elengedni. Az egyik legfontosabb felismerésem az elmúlt húsz évben az volt, hogy a siker nem egy célállomás. Ha egyetlen gondolatot szeretnék átadni, akkor talán ez lenne: az életünket nem a nagy döntések alakítják leginkább, ha nem azok a kis szokások, amiket nap mint nap következetesen meg ismétlünk. A jövőnket nem egyetlen kiemelkedő nap építi fel, hanem az, amit akkor is megteszünk, amikor éppen senki sem figyel.

Sárospataki Albert

  • A Billingo online számlázó alapítója és vezérigazgatója.
  • Házas, egy kislány és egy kisfiú édesapja.
  • Több mint húsz éve vállalkozó, a pályafutását számos különböző iparágban szerzett tapasztalatára építette.
  •  2014-ben alapította a Billingót, amely mára közel negyedmillió magyar vállalkozás mindennapi működését segíti, és a hazai digitális szolgáltatói piac egyik meghatározó szereplőjévé vált.
  • A nevéhez számos szakmai el ismerés fűződik. Négy egymást követő évben szerepelt Marketing&Media Top 50 digitális szakember listán, ahol legutóbbi a 9. lett, emellett többek között elnyerte az Országos Év Vállalkozója díjat, a Behaviour magazin Év Cégvezetője elismerését, valamint 2025-ben a Best of Startups Investor of the Year dí ját. A Billingo és csapata tizenkét év alatt több mint 140 szak mai díjban és elismerésben részesült.
  • 2025-ben befektetőként csatlakozott az RTL Cápák között című műsorának 7. évadához.
  • Az üzleti élet mellett fontos számára a társadalmi szerepválla lás. Stratégiai szinten támogat ja az Amigos a Gyerekekért Alapítvány munkáját, a KórházSuli Alapítvány Hatókör programjának alapító tagja, valamint a Bátor Küldetés kezdeményezés aktív támogatója. Hisz abban, hogy egy vállalkozás valódi értékét nemcsak az üzleti eredményei, hanem a társadalomra gyakorolt hatása is meghatározza.

Még több értékes tartalom vár!

Az UNI in&out kiadványt megújult címmel, de a megszokott tartalommal, Pályaképek néven érheted el. A 2026-os Innováció lapszámban olyan témákban mélyedhetsz el, amik valóban számítanak – oktatásról, jövőről, karrierről. Digitális és print formátumban is elérhető a shop.uniside.hu oldalon!

„Egy új pozícióban a tapasztalt vezető is pályakezdő” – interjú Noszek Péterrel, a Nestlé Hungária ügyvezető igazgatójával

A cikk eredetileg a Pályaképek UNI in&out 2026 Innováció kiadványában jelent meg.

Harmincöt éve gyakornokként kezdtél a Nestlé svájci központjában. Milyen volt akkor belépni egy ekkora vállalathoz?

Egész más világ volt. A vasfüggöny lebontása után én voltam az első kelet-közép-európai fiatal, akit úgy vettek fel a svájci központba, hogy itthon nőtt fel és tanult. Ezt akkor annyira különlegesnek tartották, hogy a karácsonyi ünnepségen még a színpadra is kihívtak miatta. Gyakornokként nem egyetlen konkrét pozícióra készítettek fel. Egy egyéves programban vettem részt, amelynek során több területet megismertem, és mindenhol volt valaki, aki figyelte, hogyan haladok, de dedikált „onboarding” folyamat akkoriban még nem volt. A Nestlé pénzügyi pályát szánt nekem, miközben én marketinget, nemzetközi kapcsolatokat tanultam, és korábban nem is gondolkodtam pénzügyi karrierben. Az angolom sem volt még megfelelő, ezért elküldtek egy háromhetes nyelvtanfolyamra, utána pedig rögtön az angliai központban kellett dolgoznom. Elég intenzív gyorstalpaló volt.

Volt melletted mentor, aki végigkísért ezen az időszakon?

A mentor szó akkoriban még alig létezett az üzleti életben. A svájci pénzügyi igazgatóhoz tartoztam, de egy év alatt talán háromszor találkoztunk. A napi munkában egy kontrollingvezető és az egyes területeken kijelölt kollégák segítettek. Nekem később sem volt klasszikus értelemben vett mentorom vagy egyetlen példaképem. Sok embertől próbáltam ellesni azt, amit jól csináltak, és közben azt is figyeltem, milyen hibákat nem szeretnék átvenni tőlük. Valahogy már az elején tudtam azonosulni a vállalat értékeivel, ami biztosan sokat segített abban, hogy megálljam a helyem.

Miben más ma egy új munkatárs felvétele és beléptetése?

Ma már sokkal szervezettebb a belépés. Az új kollégát várja az üdvözlőcsomag, megkapja a munkájához szükséges eszközöket, részt vesz a biztonsági képzésen és megismeri a Nestlé értéke it, működését. Ezután következik a szakmai betanulás, amelyben gyakran kap maga mellé egy tapasztalt kollégát. Ő nem feltétlenül mentor, inkább egy olyan társ, aki megmutatja, hogyan működik az adott terület a gyakorlatban. A technikai alaptudás is teljesen más szintről indul. Amikor 1992-ben Szerencsre kerültem, több mint 1800 emberből ketten beszéltünk idegen nyelvet, és akkor kezdtük bevezetni az Excelt. Ma az angol ismerete és a digitális eszközök használata alapelvárás. Most az egyik legerősebb képzési területünk a mesterséges intelligencia, ráadásul ezt is munkakörönként eltérően kell tanítani.

Mennyi idő alatt lehet igazán beletanulni egy munkakörbe és a vállalati kultúrába?

Erre nincs általános szabály, mert sokkal inkább függ az embertől és a feladattól, mint magától a cégtől. A próbaidő egy jogi keret, de a valódi beilleszkedés nem ér véget három hónap után. Egy nagyvállalat kultúrájának, belső kapcsolatainak és működésének megértéséhez évek is kellhetnek. Időbe telik, mire valaki már nemcsak használja a rendszert, hanem vissza is tud adni a szervezetnek abból, amit meg tanult.

Hogyan lehet úgy segíteni az új kollégák betanulását, hogy közben önállóságot is kapjanak?

A munkaköri leírás önmagában kevés. Jó, ha megadja a kereteket, de a munka akkor válik igazán érdekessé, amikor az ember túllép rajta, és maga is keresi azt, hogy mit lehet még hozzátenni. Én szeretem a kollégákat mély vízbe dobni, de úgy, hogy közben ott legyen körülöttük a csapat, amelyhez bármikor fordulhatnak. Kérdezni nem szégyen. Ahogy mondani szoktam: rossz kérdés nincs, csak türelmetlen válaszadó.

Mennyiben jelent új kezdetet egy új pozíció vagy egy magasabb vezetői szint?

Tizenkét különböző pozícióm volt, és ezek közül talán egynél éreztem azt, hogy már az első napon készen állok rá. A többinél rengeteget kellett tanulnom. Egy új munkakörben a tapasztalt vezető is pályakezdővé válhat.

Mely tulajdonságok segítettek a legtöbbet a pályádon?

Nagyon érdekelnek az emberek, és könnyen teremtek kapcsolatot akár teljesen ismeretlenekkel is. Az évek során egyre inkább arra jutottam, hogy a kollégák és a csapat minősége az első. Ha az emberek jól érzik magukat, bíznak egymásban és jó szakemberekkel veszed körül magad, akkor az üzleti eredmények is megérkeznek. Sokat segített az alkalmazkodóképességem is: nagyon különböző típusú emberekkel tudok együtt dolgozni. Szeretek nyerni, de veszíteni is tudok. Ha valami nem sikerül, azt inkább lehetőségnek látom arra, hogy kiderítsük, min lehet javítani.

Gyerekként is vállalatvezetőnek készültél?

Nem volt ilyen tervem. Versenyszerűen teniszeztem, és sokáig azt hittem, hogy nagy bajnok leszek. Tizenkilenc éves korom körül is mertem fel, hogy ami Magyarországon jó eredménynek számít, az világszinten kevés. Az egyik legjobb döntésem az volt, hogy abbahagy tam a teniszt, és teljes erővel a tanulásra koncentráltam. Konkrét pozíció helyett mindig az motivált, hogy az adott helyzetben a lehető legjobb teljesítményt nyújtsam. Amikor 1997-ben 32 évesen először neveztek ki pénzügyi igazgatónak, olyan gyorsan érkezett a lehetőség, hogy egy időre azt sem tudtam, mi legyen a következő cél. Végül arra jutottam, hogy mindig egy kicsit magasabbra kell tenni a lécet.

Volt olyan tudás, amiről azt hitted, meghatározó lesz, ám később mégsem használtad?

Pénzügyi vezetőként huszonhat éven át dolgoztam, mégis alig használtam azt a magas szintű matematikát, amit korábban meg kellett tanulnom. A napi munkában az alapműveletek és a logikus gondolkodás számított. Maga a technikai tudás nagy része nem került elő, de a tanulása fejlesztette az agyam, a logikámat és a problémamegoldó képességemet. Ezért nem volt hiábavaló, csak máshogyan hasznosult, mint ahogy fiatalon gondoltam.

Mit tanultál a rossz döntésekből és a kudarcokból?

Sokszor döntöttem úgy, hogy utólag azt gondoltam, lehetett volna jobban is. Én nagyvállalatnál olyan helyzet is előfordul, amikor az ember nem ért egyet a felette meghozott döntéssel, mégis végre kell hajtania. Később néha kiderül, hogy az eredeti fenntartásai jogosak voltak, de ettől még a helyzetet kezelni kell. Vezetőként azt is megtanultam, hogy ha egy döntést a csapattal közösen hoztunk meg, akkor a következményeiért nekem kell vállalnom a felelősséget. Nem lehet utólag a beosztottra mutogatni. A vezetői szerep előnyei mellé ez a kötelezettség is hozzátartozik.

Ma már te magad is sokakat mentorálsz, hiszen példaképpé váltál. Kapitány István, Orbán Anita mellett az egyike vagy azon keveseknek, akik külföldön jártak be kimagasló karrierutat. Mitől tud jól működni egy mentorációs folyamat?

Az elmúlt nagyjából tizenöt évben negyven-ötven embert mentorálhattam vállalaton belül és különböző szervezett programokban. Ezt mindig azért vállaltam, mert szeretnék visszaadni abból, amit a pályám során kaptam. Pénzt soha nem kértem érte és nem is fogok. A formális programokban az elején kitűzzük a célokat és az idő keretet, de a folyamat gyakran más irányba fordul, mint ahonnan elindult. Volt, aki közben munkahelyet váltott, más pedig a folyamat során új célokat fogalmazott meg. A legjobb mentoráltjaim felkészülten érkeznek, átgondolják a korábbi beszélgetéseinket és képesek pontosan megfogalmazni, hogy mit visznek tovább belőlük. A mentorálás kölcsönös tanulás: én is nagyon sokat kapok ezekből a találkozásokból.

Mit gondolsz a mai fiatalokról és a velük kapcsolatos generációs sztereotípiákról?

A generációkról szóló általánosításokat nem tartom sokra. Az egyetemistáknak szóló programjainkban olyan fiatalokkal találkozom, akiknek erős az értékrendjük, pontos elképzelésük van arról, hová szeretnének eljutni és azt is tudják, mit kell tenniük érte. Természetesen válogatott csoportról van szó, de számomra ezek a találkozások mindig megmutatják, mennyire félrevezető egy egész korosztályt néhány címkével elintézni. Ráadásul a tudás ma már két irányban áramlik. Én például fordított mentorálásban veszek részt: egy fiatalabb kollégám segít abban, hogyan használjam hatékonyabban a mesterséges intelligenciát. A tapasztalt vezető is lehet tanuló.

Milyen szakemberekre lesz egyre nagyobb szüksége a Nestlének?

A vállalat folyamatosan változik, ezért a keresett szakemberek köre is alakul. A gyártásban egyre kevesebb a hagyományos betanított munka, miközben nő az automatizáláshoz és a robotikához értő mérnökök szerepe. A büki gyárban tíz év alatt nagyjából a tizedére csök kent az egy tonna termék előállításához szükséges emberi munka, és van olyan raktárunk, ahol már csak robotok mozognak. A karrierépítésben fontosnak tartjuk a belső előrelépést. A jól teljesítő kollégáknak igyekszünk új lehetőségeket adni akár külföldön is. Ugyanakkor kívülről is kell friss tudást hozni. A jó arányt kell meg találni: a kizárólag belső utánpótlás belterjessé teheti a szervezetet, a folyamatos külső kinevezés viszont gyengítheti a cégkultúrát.

Hogyan születik innováció egy ekkora nemzetközi vállalatnál, és milyen szerepe van ebben Magyarországnak?

A nagy léptékű alapkutatás központosított. A Nestlé világszerte nagyjából egy tucat kutatás-fejlesztési központot működtet és évente körülbelül 1,7 milliárd svájci frankot fordít erre. A legnagyobb kutatóköz pont Svájcban van, ahol az alapkutatástól az alkalmazott fejlesztésekig nagyon széles körű kutatási-innovációs és fejlesztési munka folyik. Magyarországon elsősorban az ipari méretű alkalmazásban van fontos szerepünk. A szerencsi csapat például azt vizsgálja, hogyan lehet a laborban három kilogrammos mennyiségben elkészített terméket háromtonnás gyártási folyamatra átültetni. Foglalkoznak a receptúrával, az ízzel, a porok csomósodásával, a gyár páratartalmának hatásával, a csomagolhatósággal és a gyártás hatékonyságával. A fejlesztés akkor ér célba, amikor egy laboratóriumi körülmények között működő ötletből stabilan és jó minőségben gyártható termék lesz. A helyi ízlés is számít. Egy magyar gulyásleves vagy Újházi-tyúk húsleves összetétele más, mint egy másik országban népszerű levesé. Vannak globális termékek, de bizonyos kategóriákban a nemzeti konyha sajátosságaihoz is alkalmazkodni kell.

Milyen szerepet kap a mesterséges intelligencia a mindennapi munkában?

Nagyon sokat használjuk, de mindig az adott munkakörhöz kell igazítani. Nekem vezetőként más feladatokban segít, mint annak, aki pénzügyi riportokat készít vagy napi szinten Excel-táblákkal dolgozik. Éppen ezért az MI-képzés sem lehet mindenkinek ugyanaz. A vállalaton belül biztonságos, a tűzfal mögött működő eszközöket használunk, hiszen fontos, hogy az üzleti adatok ne kerüljenek ki a védett környezetből. A technológia önmagában kevés: pontosan meg kell találni, hogy melyik feladathoz melyik eszköz ad valódi segítséget.

Mi az, amit az innováció és a gyors technológiai változás sem írhat felül?

Nálunk három alapelv minden más előtt áll: a biztonság, a minőség és a szabályoknak való megfelelés. Először azt kell garantálni, hogy a kollégák biztonságban dolgozzanak, a termékek állandóan megfelelő minőségűek legyenek és minden jogszabályt, illetve a Nestlé sokszor ennél is szigorúbb belső előírásait betartsuk. Erre épülnek a táplálkozási fejlesztések: csökkentjük a termékek cukor-, só- és zsírtartalmát, növeljük a rost mennyiségét, ahol pedig lehet, természetesebb összetevőket használunk. Az innováció értéke végül abban mérhető, hogy biztonságosabbá, jobbá és hasznosabbá teszi-e azt, amit előállítunk.

Noszek Péter

  • 61 éves, nős, három fiú édes apja.
  • Gyakornokként kezdte pályáját a Nestlé svájci központjában, 1992-ben a cég szerencsi és diósgyőri gyárának gazda sági vezetője lett, majd 1996-ban corporate controllernek nevezték ki a Nestlé Hungária Kft.-nél.
  • 1997-ben 32 évesen a válla lat akkori legfiatalabb pénzügyi igazgatójaként Új-Zélandra került, később Ausztráliában és a Fülöp-szigeteken dolgozott.
  • 2011-től a Nestlé Purina Petcare európai pénzügyi igazgatója volt, 2014-ben pedig a vállalat központjának alelnökévé nevezték ki.
  • 2018 januárja óta a Nestlé Hungária ügyvezető igazgató ja. 2022-ben a Menedzserszövetség az év menedzserének választotta.

Még több értékes tartalom vár!

Az UNI in&out kiadványt megújult címmel, de a megszokott tartalommal, Pályaképek néven érheted el. A 2026-os Innováció lapszámban olyan témákban mélyedhetsz el, amik valóban számítanak – oktatásról, jövőről, karrierről. Digitális és print formátumban is elérhető a shop.uniside.hu oldalon!

„Nincs az a pont, amikor teljesen el lehet engedni az MI kezét” – interjú Csorbai Hajnalkával, az Opten stratégiai vezetőjével

A cikk eredetileg a Pályaképek UNI in&out 2026 Innováció kiadványában jelent meg.

Az Opten tavaly ünnepelte a 30. születésnapját. Hogyan mutatnád be röviden a céget azoknak, akik nem ismerik?

A vállalkozásunk klasszikus garázscégből indult, és mára középvállalattá nőtte ki magát. Tavaly 3,8 milliárd forintos árbevételt értünk el, közel száz embert foglalkoztatunk, a munkatársaink mintegy 80 százaléka diplomás. Magyarországon piacvezetők vagyunk a céginformációs szolgáltatások piacán, és gyakorlatilag az összes kereskedelmi bankkal, sok nagyvállalattal, középvállalattal, könyvelőkkel, ügyvédekkel és könyvvizsgálókkal is kapcsolatban állunk. Az elmúlt négy évben a céginformációs üzletág mellé egy fontos terület is felépült: az ESG-szoftver. Ez azért különösen izgalmas, mert a beszállítói láncok átvilágításában komoly segítséget jelent, hogy mögötte ott van a céginformációs adatbázisunk is.

Mikor csatlakoztál a vállalathoz, és hogyan alakult a pályád az Optenen belül?

Már húsz éve dolgozom a cégnél. Az idekerülésem története szokatlan: atomfizikusként végeztem, abból is doktoráltam, majd egy ideig az Opten egyik szoftverfejlesztő alvállalkozójánál dolgoztam. Ahogy egy re többet jártam ki a céghez, egyre több ötletem volt arra, hogyan lehet ne a jó szoftvereket még láthatóbbá, még jobban használhatóvá tenni. Szerencsére a tulajdonosok nyitottak voltak erre. Szinte az összes fontos területet végigjártam: a fejlesztésből jöttem, aztán marketinggel, értékesítéssel, később a céginformációs üzletággal is foglalkoztam, és végül 16-17 éve stratégiai igazgatóként dolgozom. Két évvel ezelőtt pedig az operatív igazgatói szerepet is megkaptam.

Mekkora volt a cég, amikor stratégiai igazgató lettél?

Akkoriban nagyjából 30–40 fős volt a vállalat. Volt egy jogi üzletágunk is, és mire azt eladtuk, 60–65 főre nőttünk. Ebből utána 15 ember kiesett, majd újra elkezdtünk építkezni. Óvatosan növekszünk: akkor veszünk fel új embert, amikor már tényleg érezzük, hogy szükség van rá. Szeretek egyszerre több kollégát felvenni, mert így könnyebb a betanulás, és jobban tudják egymást támogatni. Ma már sokan dolgoznak nálunk huzamosabb ideje, a fluktuáció alacsony, és a karácsonyi rendezvényeinken külön elismerjük azokat, akik 10, 20 vagy akár 30 éve velünk vannak. Van egy különleges hagyományunk is, és a legtöbben ezt az itt töltött időt várják a leginkább: a 12 éve nálunk dolgozók karácsonykor egy-egy karórát kapnak a cégtől ajándékba. Ez adja az egyik legnagyobb köteléket, és nagyon sokat elmond a közösségünkről.

Az atomfizikusi végzettségtől hogyan vezetett az út a cégvezetésig?

Sokan meglepődnek ezen, pedig a fizika és a vállalatvezetés között sokkal több a kapcsolat, mint elsőre gondolnánk. Az én szakterületem az anyagtudományon belül a gyémántbevonatok világa volt, ahol rengeteg modellezésre, tervezésre és rendszerszintű gondolkodásra volt szükség. Ugyanez a szemlélet a pénzügyi elemzésekben, a kockázatkezelésben vagy akár a cégvezetésben is nagyon jól használható. A fizikus gondolkodásmód lényege, hogy megoldás-központúan, eredményorientáltan és rendszerekben gondolkodunk. Nem a végtelenségig vizsgálunk valamit, hanem adott idő alatt igyekszünk mindenből a legtöbbet kihozni. Ez a hozzáállás ma különösen értékes.

Ez a kockázatkezelésben is megjelenik?

Nagyon is. A modellezés során mindig valószínűségekkel dolgozunk: minek mekkora az esélye és annak milyen következménye lehet. Ugyanez igaz a kockázatkezelésre is. Ha nagy a valószínűsége valaminek, még ha kisebb a kár is, foglalkozni kell vele. Ha kicsi az esély, de óriási a következmény, akkor szintén. Ez egy gondolkodásmód, amit a természettudományos háttér nagyon erősen megalapoz. És ma, amikor szinte naponta kell újratervezni, különösen fontos ez a fajta alkalmazkodó, elemző megközelítés.

Milyen munkatársakat kerestek leginkább?

A nálunk dolgozók nagyjából fele informatikai területen dolgozik, fő ként fejlesztésen és rendszer-üzemeltetésen, de vannak BI-adatelemzők és más szakemberek is. Amit keresünk, az természetesen egy alap szak mai tudás, de ennél sokszor fontosabb a hozzáállás. Én kifejezetten szeretem a juniorkollégákat, illetve azokat, akiknek már van egy-két év tapasztalatuk, ami nem csak munkahelyről jöhet: egyetemi projektekből, TDK-ból, tanszéki munkából és céges együttműködésekből is. Azt figyeljük, hogy valaki tud-e csapatban gondolkodni, van-e benne szakmai alázat, nyitottság, tanulási hajlandóság.

Mit jelent számodra a szakmai alázat?

Azt, hogy valaki tiszteli a többiek tudását és tapasztalatát, miközben be meri hozni a saját szempontjait is. Nem azt várjuk, hogy egy fiatal kolléga felnézzen mindenkire mint valami félistenre, de azt igen, hogy érté kelje azt a tudást, amit a kollégái már megszereztek. Közben természetesen az ő gondolataira is kíváncsiak vagyunk. A jó együttműködés ott kezdődik, hogy nincs sértődés egy nemleges válasz után, lehet érvelni, vitatkozni, de a döntéseket el kell tudni fogadni. Ez a fajta alkalmazkodóképesség nagyon fontos.

Mitől lehet vonzó az Opten egy fiatal számára?

Attól, hogy itt valódi szakmai műhelymunka folyik. Nálunk erős az informatikai innováció, de nem csak technológiai értelemben. Ha valakinek van egy új ötlete, megnézzük, van-e benne lehetőség. Van ötletdobozunk, belső kutatásaink, és igyekszünk minden értelmes ja vaslatot komolyan venni. Nem hiszek abban, hogy csak néhány vezetőnek kellene kitalálnia mindent, sokkal jobb, ha a kollégák is aktívan formálják a működést. Emellett nagyon fontosnak tartom, hogy a különböző habitusú emberek is teret kapjanak. Vannak, akik hangosabban érvelnek, mások csendesebben, de ettől még lehet egy visszafogottabb kolléga ötlete a legjobb. A vezetés feladata az is, hogy ezeket a hangokat meghallja és megvédje. Emellett nagy fókusz jut arra is, hogyan érzik magukat a kollégák nálunk. Az elmúlt években folyamatosan fejlődtünk ezen a téren. Legyen szó csapatépítő programokról, egészségügyi támogatásról, folyamatos gyümölcs- vagy jégkrém bekészítésről, névre szóló kulacsról vagy pulóverről, a munkatársak érzik az odafigyelést és értékelik is ezt.

Sokat beszélnek ma a fiatalok előtt álló kihívásokról. Ezen a téren mit látsz a legfontosabbnak?

Biztos, hogy lesznek munkák, amik megszűnnek, és újak is létrejönnek, de szerintem az MI inkább kevesebb új munkát teremt majd, mint amennyit kivált. Ha jól használjuk, hatékonyabbá tesz bennünket, emiatt a legfontosabb az alkalmazkodóképesség lesz. Darwin óta tudjuk: a túlélés feltétele nem az, hogy a legerősebb vagy a legokosabb legyél, hanem hogy jól alkalmazkodj. A fiataloknak azt tanácsolnám, legyenek türelmesebbek, nyitottabbak más generációk tapasztalataira, és próbálják megérteni, hogy minden korosztály más erősségeket hoz. Egy jó csapatban ezekből lehet igazán építkezni.

Az MI ma már a ti működésetekben is meghatározó?

Nagyon is, nagyjából harmincféle MI-szoftvert használunk különböző célokra. Van, amit képgenerálásra, van, amit cikkek, közlemények elő készítésére és természetesen a fejlesztésben is nagyon sokféle megoldás fut párhuzamosan. A felvételi folyamatban is szinte minden területen kérünk MI-jártasságot, és ezt le is teszteljük. A programozóknál például kifejezetten elvárjuk, hogy tudjanak MI-vel dolgozni. Én sokat használom: prezentációkészítéshez mást és szövegalkotáshoz is mást. Nagy segítség a munkában, de ettől még nem gondolom, hogy teljesen el lehet engedni az emberi kontrollt. Az MI-re erősen lehet támaszkod ni, de a kritikus gondolkodás szerepe emiatt még fontosabb lesz.

Mit jelent ma a kritikus gondolkodás?

Azt, hogy nem fogadunk el automatikusan mindent, amit elénk tesznek. Ez igaz a közösségi médiára, a hírekre, a videókra és az MI által generált tartalmakra is. Meg kell tanulni kérdezni, ellenőrizni, mérlegelni, szerintem ez az egyik legfontosabb skill ma, és a jövőben még fontosabb lesz. Nemcsak szakmai értelemben, hanem emberileg is.

Mit tanácsolnál azoknak, akik most keresik az első munkahelyüket?

Azt, hogy ne féljenek segítséget elfogadni. Sok fiatalban van egy erős vágy arra, hogy kizárólag saját erőből érvényesüljön, de az első lehetőséghez nagyon sokan kapnak valamilyen támogatást. Ez teljesen rendben van. Egy első munkahely nem feltétlenül az egyetlen és végleges állomás, de lehet egy nagyon jó belépési pont. Fontos élni azokkal a lehetőségekkel, amiket az élet felkínál, a felkészültség mellett ez is sokat számít.

Csorbai Hajnalka

  • 47 éves, két felnőtt gyereke büszke édesanyja.
  • 2000-ben végzett a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemen mérnök-fizikusként, majd a BME Atomfizika Tanszékéhez kapcsolódó doktori képzésben folytatta tanulmányait, ahol 2006-ban védte meg fizikusi PhD-fokozatát.
  • Pályája elején, 2000–2005 között kutatóként dolgozott az MTA Központi Kémiai Kutatóintézetének / Kémiai Kutatóköz pontjának nanotechnológiai, illetve kémiai területén, emel lett a BME Atomfizika Tanszékén és a Bay Zoltán Anyagtudományi Intézetben is végzett kutatómunkát.
  • Az Optennél 2005-től töltött be különböző pozíciókat. 2007 óta a vállalat stratégiai igazgatója.
  • 2026 óta a JVSZ elnöke.

Még több értékes tartalom vár!

Az UNI in&out kiadványt megújult címmel, de a megszokott tartalommal, Pályaképek néven érheted el. A 2026-os Innováció lapszámban olyan témákban mélyedhetsz el, amik valóban számítanak – oktatásról, jövőről, karrierről. Digitális és print formátumban is elérhető a shop.uniside.hu oldalon!

A globális egyetemi rangsorok szerepe az MI korában

A cikk eredetileg az Pályaképek UNI in&out 2026 Innováció kiadványában jelent meg.

A QS World University Rankings több mint húsz éve meghatározó alakítója a felsőoktatásnak. Hogyan változott ez idő alatt a rang sorkészítési filozófia?

Amikor 2004-ben elkezdtük a Quacquarelli Symonds egyetemi rangsorait készíteni, még nem létezett olyan rendszer, amely lehetővé tette volna a felsőoktatási intézmények nemzetközi összehasonlítását. Voltak ugyan országos rangsorok – például az Egyesült Államokban –, de globális viszonylatban nem állt rendelkezésre egységes mérce. Ezért először azt próbáltuk meghatározni, melyek a világszínvonalú egyetemek alapvető küldetései, majd ezekhez kerestünk mérhető mutatókat. Így került a rendszerbe a magas színvonalú kutatás, a jól foglalkoztatható diplomások képzése, az oktatás minősége és a nemzetköziesítés. Ezeket tekintettük olyan alapvető jellemzőknek, amelyek minden kiváló egyetemre érvényesek. A rangsorok népszerűsége minden várakozásunkat felülmúlta. Ma már évente mintegy ötvenmillióan használják a TopUniversities.com felületét.

Ugyanakkor a rangsoroknak is folyamatosan fejlődniük kell, így három évvel ezelőtt új mutatókat vezettünk be. Megjelent a fenntarthatóság, amely azt vizsgálja, hogyan érvényesülnek a környezeti, társadalmi és irányítási szempontok az egyetemek működésében. Emellett nagyobb hangsúlyt kaptak a munkaerőpiaci eredmények és bevezettük a Nemzetközi Kutatási Hálózat mutatóját, ami az intézmények nemzetközi kutatási együttműködéseit értékeli. Most pedig már a mesterséges intelligencia korszakában járunk, ami új kérdéseket vet fel. Ezért olyan indikátorokon dolgozunk, amelyek azt mutatják meg, hogy az egyetemek mennyire tudnak alkalmazkodni ehhez az átalakuláshoz. Úgy látjuk, hogy a foglalkoztathatóság és a készségfejlesztés szerepe egyre fontosabbá válik.

Ezek a mutatók már megjelennek a rangsorokban, vagy még fejlesztés alatt állnak?

Jelenleg fejlesztés alatt állnak. Nemcsak új mérőszámokon dolgozunk, hanem létrehoztuk a Responsible MI Consortiumot (Felelős MI-konzorcium) is. Ez olyan vezető egyetemek együttműködése, amit a QS koordinál annak érdekében, hogy az intézmények meg osszák egymással a mesterséges intelligencia bevezetésével kapcsolatos tapasztalataikat. A résztvevők között megtalálható az Imperial College London, a Warwicki Egyetem, az Exeteri Egyetem, az Edhec, a Luiss Business School, a London School of Economics, valamint a Budapesti Corvinus Egyetem, és hamarosan újabb intézmények csatlakoznak. Ki dolgoztunk egy MI Capability keretrendszert is, amely segít felmérni, hogy ezek az intézmények hol tartanak a saját mesterségesintelligencia-stratégiájuk megvalósításában. Emellett ösztönözzük az egyetemeket arra, hogy a hallgatók valós MI-projekteken dolgozzanak, mert meggyőződésünk, hogy a gyakorlati tapasztalat kulcsfontosságú.

Ön szerint a jövőben hogyan változik a rangsorok szerepe?

Ezek egyszerre több célcsoportot szolgálnak. A hallgatók a segítségükkel azt mérlegelik, hol érdemes továbbtanulniuk, a szülők azt szeretnék tudni, hol térül meg leginkább a tanulásba fektetett idő és pénz, az oktatók és a kutatók hasonló színvonalú intézményeket keresnek együttműködésekhez, az egyetemi vezetők pedig a saját teljesítményüket hasonlítják össze más intézményekével. Egyre fontosabb felhasználók a munkáltatók, amelyek különösen a szakterületi rangsorokat használják, amikor megfelelő végzettségű fiatalokat keresnek. Emellett a kormányzatok is mind inkább támaszkodnak a rangsorokra, amikor kutatási finanszírozásról vagy felsőoktatási fejlesztésekről döntenek. A rangsorok tehát olyan közös információs alapot jelentenek, amelyek jó néhány szereplő számára nyújtanak értékes támpontokat.

Hogyan tekintenek a nemzeti rangsorokra? Van együttműködés a helyi kezdeményezésekkel?

Úgy gondoljuk, hogy a helyi rangsorok fontos szerepet töltenek be mindebben a döntési mátrixban, tájékoztatásban, hiszen figyelem be tudják venni az adott ország sajátos környezetét és prioritásait, sőt akár olyan adatokra is támaszkodhatnak, amik a nemzetközi rangsorokban nem jelenhetnek meg. Így helyi viszonyok között a fenti állítások a helyi rangsorokra is igazak. Viszont a QS nem készít nemzeti rangsorokat, és ez tudatos döntés: a mi feladatunk a nemzetközi összehasonlíthatóság biztosítása és a nemzetközi mobilitás elősegítése.

A QS konferenciákat, csúcstalálkozókat is szervez. Ezek milyen szerepet töltenek be?

Céljuk, hogy a felsőoktatás vezetői találkozhassanak egymással, és közösen gondolkodhassanak a szektort érintő legfontosabb kérdésekről. Jelenleg a készségek fejlesztése és a foglalkoztathatóság áll a középpontban. Ez egy olyan terület, ahol az egyetemek jelentős átalakulás előtt állnak, ezért igyekszünk adatokat, elemzéseket és jógyakorlatokat biztosítani számukra. Világszerte elemezzük a munkaerőpiacok változásait, összehasonlítjuk az országokat és vizsgáljuk, hogy milyen kompetenciákra lesz szüksége a különböző gazdaságoknak.

A QS ma már közel ezer munkatársat foglalkoztat világszerte. Milyen érzés látni ezt a fejlődést?

Számomra mindig is az volt a legfontosabb, hogy olyan munkát végezzünk, amelynek valódi jelentősége van. A QS-ben olyanok dolgoznak, akik elkötelezettek a felsőoktatás és a fiatalok támogatása iránt. Ha az ember hisz abban, hogy amit csinál, fontos, és közben örömét is leli benne, akkor természetes módon keresi az új kihívásokat. Évről évre igyekszünk új igényekre válaszolni, bővíteni a tevékenységünket, de a küldetésünk változatlan: segíteni a nemzetközi hallgatókat és hozzájárulni a felsőoktatás fejlődéséhez.

Találkozás az indiai miniszterelnökkel, Narendra Modival, 2021-ben

Hogyan látja a magyar egyetemek helyzetét?

Úgy gondolom, hogy a magyar egyetemek most kezdték meg azt az utat, ami a szélesebb nemzetközi elismertség felé vezet. A rangsoraink alapján kifejezetten jól teljesítenek a munkáltatói megítélés területén. Ez arra utal, hogy erős kapcsolatot ápolnak az iparral, sok a szakmai együttműködés és a gyakorlati képzés, ráadásul Magyarországon a készséghiány sem olyan jelentős, mint több más európai államban. Ugyanakkor az akadémiai reputáció még mindig viszonylag alacsony, aminek az egyik oka, hogy hosszú időn keresztül kevésbé nyitottak a nemzetközi kapcsolatok felé. Most azonban megvan a lehetőség arra, hogy Magyarország még szorosabban kapcsolódjon az európai és a nemzetközi felsőoktatási térhez.

Mit tanácsolna a magyar hallgatóknak?

Mindenekelőtt azt, hogy ne csak az összesített egyetemi rangsorokat nézzék, sokkal fontosabb megvizsgálni, hogy egy adott intézmény mennyire erős azon a szakterületen, ami valóban érdekli őket. Gyakran jobb döntés egy olyan egyetemet választani, amely kiemelkedő az adott tudományterületen, mint egy olyat, amely összességében előrébb szerepel, de épp azon a területen kevésbé erős. Emellett azt is érdemes figyelni, hogy az intézmény milyen hangsúlyt fektet a mesterséges intelligenciával kapcsolatos készségek fejlesztésére: ez ma már minden leendő munkavállaló számára meghatározó.

Nunzio Quacquarelli

  • A Quacquarelli Symonds alapítója és az igazgatótanács elnöke.
  • Közgazdasági diplomáját a Cambridge-i Egyetemen szerezte, majd a The Wharton Schoolban tanult tovább.
  • A vállalatot 1990-ben alapította azzal a céllal, hogy segítse a fiatalokat a nemzetközi felsőoktatási lehetőségek és a karrierépítés terén.
  • Vezetésével jött létre a világ egyik legismertebb felsőoktatási rangsora, a QS World University Rankings, amely ma a nemzetközi felsőoktatás egyik legmeghatározóbb teljesítménymérő rendszere.
  • Pályafutása során a felsőoktatási adatok elemzésének, az egyetemi teljesítmény mérésének, a nemzetközi hallgatói mobilitás és a munkaerőpiaci készségek fejlesztésének elismert szakértőjévé vált.
  • Rendszeres előadója nemzet közi felsőoktatási konferenciáknak és szakpolitikai fórumoknak.

Még több értékes tartalom vár!

Az UNI in&out kiadványt megújult címmel, de a megszokott tartalommal, Pályaképek néven érheted el. A 2026-os Innováció lapszámban olyan témákban mélyedhetsz el, amik valóban számítanak – oktatásról, jövőről, karrierről. Digitális és print formátumban is elérhető a shop.uniside.hu oldalon!

Cégalapítás az iskolapadból – interjú Hegyi Benjaminnal, az AutoConnect társtulajdonosával

Honnan jött az az ötlet, hogy saját céget alapíts?

Hasonló úton indultam el, mint édesapám, aki eredetileg mint mérnök alkalmazottként dolgozott, és nem is készült vállalkozónak. Aztán jöttünk mi, született három gyerek, és azt látta, hogy a fizetésből nem jönnek ki a hónap végén. Ekkor alapította meg a saját cégét, amely tűzvédelmi tervezéssel foglalkozott. Mérnökként megvoltak a kapcsolatai, sokan tudták róla, hogy megbízható, így organikusan kezdte felépíteni a cégét. Első projektje a Corvinus egyik épületének teljes tűzvédelmi tervezése volt, később a kivitelezés irányába is el mozdult. Ami nagyon fontos volt, hogy mindig megbízható szolgáltatást adott: ami a papíron szerepelt, az a valóságban is úgy valósult meg. Erre építette fel a cég hírnevét.

Hogy élte meg a 2008-as válságot? Gyerekként ebből mit érzékeltél?

Akkor még nem fogtam fel mindent, de láttam az egészet közelről. Ott voltam a tárgyalásokon, hallottam a telefonhívásokat, láttam, hogyan épül fel egy vállalkozás gyakorlatilag a nulláról. Az indulótőke konkrétan egy nyomtató volt, amin a faxokat fogadni tudta.

Ezek szerint korán elkezdett érdekel ni az üzlet világa?

Igen, bár először nem az építőiparon keresztül. Volt egy fotóskorszakom, 13 évesen már volt fizető ügyfelem. Fényképészszolgáltatást nyújtottam, és így tanultam bele abba, hogyan működik az üzlet, hogyan lesznek partnereid, hogyan adsz el egy szolgáltatást. Az egyik első komolyabb megbízásom egy bisztró tulajdonosától jött. Az én képeimmel építették fel a Facebook-jelenlétüket, és utána nyitottak több helyet is. Ez ennyire fiatalon nagy élmény volt.

Hogyan kapcsolódtál be végül az édesapád cégébe?

Ez volt a következő lépés. Először tartalmat készítettem apa vállalatának, aztán az érettségi után rögtön beültem az irodába azzal, hogy megakarom ismerni a céget belülről, és érteni akarom, hogy miként működik. A kollégák nyilván úgy néztek rám, hogy itt van a tulajdonos fia, most érettségizett, nincs tapasztalata, mit kezdjünk vele. Apukám szólt is előre, hogy lehet, hogy „megesznek reggelire”, de végül nem ez történt. Nem protezsált, nem szólt külön a kollégáknak, hogy segítsenek. Egyszerűen elkezdtem oda menni mindenkihez, figyeltem, kérdeztem, és ahol tudtam, levettem a vállukról a munkát. Például ha valaki Excelben pakolgatott adatokat, azt mondtam, ezt meg tudom csinálni, hadd segítsek. Így szereztem magamnak munkát, és így ismertem meg a teljes folyamatot, az ajánlatkészítéstől a szerződéskötésen át a projekt át adásig.

Közben folytattad a tanulmányaidat?

Igen, a Budapesti Gazdasági Egyetemre mentem kereskedelem és marketing szakra. Már az elején tudtam, hogy Erasmusra szeretnék menni, ezért nagyon ráfeküdtem az első évre, hogy jók legyenek a jegyeim. Így jutottam ki Párizsba egy évre, ahol is üzleti fókuszú tárgyakat tanultam egy remek intézményben, angol nyelven.

Itt jött a vállalkozói fordulat?

Igen. Párizsban találkoztam egy hozzám hasonló gondolkodású magyar sráccal, aki azóta is nagyon jó barátom. Leültünk azzal, hogy írjunk össze üzleti ötleteket, és csináljunk valamit a nulláról. Ez 2023 környékén volt, ami kor a ChatGPT kezdett berobbanni. Az első ötletünk az volt, hogy készítünk egy üzleti megoldást irodáknak, ahol a dolgozók még nem tudják jól használni az MI-t. Olyasmire gondoltunk, mint az e-mail-írás támogatása vagy az MI bevezetése a napi működésbe. Csináltunk is hozzá egy szoftvert, de fél évig tartott, mi re eljutottunk odáig, hogy ezt bevezessük. Addigra viszont a Google, az OpenAI és a többi nagy szerep lő már annyira előreszaladt, hogy be darálták ezt a piacot. Ez nem érin tett minket túl jól, hiszen befektettük az összes megtakarított pénzünket – nagyjából hárommillió forintot –, fejlesztőket fizettünk, és mire elkészült a termék, a piac már egész máshol tartott. Indiából dolgoztunk fejlesztő csapatokkal, ami önmagában is nehéz volt: sok volt az ígéret és kevés a valódi teljesítés. Végül ott álltunk azzal, hogy az összes pénzünk és rengeteg időnk benne van, de érdemi termékünk nincs.

Hogyan tudtatok ebből felállni?

Ezt kudarcként is meg lehetett volna élni, de nem így álltunk hozzá. Nem mondtuk azt, hogy megbuktunk, ha nem azt, hogy rendben, ez most nem lett sikeres, menjünk tovább. Olyan szolgáltatásalapú üzletet kerestem, ami már az első naptól kezdve pozitív cash flow-t termel. Először még ezt is tovább akartuk fejleszteni, de végül jobbat találtunk ki.

Így jött az AutoConnect?

Pontosan. Az ötlet egy nagyon egy szerű helyzetből jött: az én autómban nem volt CarPlay, ezért elkezdtem keresni erre szolgáltatót, és rájöttem, hogy nincs itthon igazán erre specializálódott jól működő szakcég. Innen jött az alapgondolat: ha van egy probléma a saját környezetünkben, ami re nincs jó megoldás, akkor csináljunk rá egyet.

Mivel foglalkozik a cég?

Az AutoConnect autómodernizációs szolgáltatásokat nyújt. Az alaptevékenységünk a CarPlay- és Android Auto-kijelzők telepítése régebbi vagy olyan autókba, amelyeknek gyárilag nincsenek ilyen funkciói. Az alapgondolat egyszerű volt: okostelefonja ma már szinte mindenkinek van, az autók viszont nincsenek ezen a szinten. A magyar autók átlagéletkora körülbelül 16 év, és jellemzően nincs bennük modern fedélzeti kapcsolat, miközben az autó értékéhez képest viszonylag kis költséggel be lehet építeni ezeket a ma már alapvetőnek számító kényelmi funkciókat. A szoftvereket tehát nem mi készítjük, hisz maga a CarPlay az Apple fejlesztése, az Android Auto pedig a Google-é. Mi azt csináljuk, hogy biztosítjuk a megfelelő hardvert és a szoftverkörnyezetet, majd beépítjük az autóba úgy, hogy a rendszer meg bízhatóan működjön.

Ehhez hogyan találtál műszaki embert és indultatok el cégként?

Egy gimnáziumi barátom az Óbudai Egyetemen tanult mechatronikai mérnöknek. Felhívtam, megmutattam neki az üzleti modellemet, és megkérdeztem, tudná-e vinni az operációt, amire rá is bólintott. Az első tesztprojekt az én autóm volt, és egy héten belül láttuk, hogy ez működőképes. Csináltam egy honlapot, kiraktam néhány ingyenes hirdetést Facebook-csoportokba, és elkezdtek jönni az érdeklődők. Már az első naptól rendszerszintű működést akartam adni neki, és eleinte főleg lakossági ügyfeleink voltak.

Nagyságrendileg mennyibe kerül egy ilyen beépítés?

Nagyjából 150–200 ezer forintos ár sávban mozog.

Miért fizet ezért valaki, ha maga is rendelhetne ilyet Kínából?

Mert ebben nem az a legnagyobb ki hívás, hogy lehet-e rendelni egy kijelzőt, a probléma az, hogy 40 beszállítóból jó, ha 4-5 olyan van, amelynek a terméke tényleg megérkezik, jó mi nőségű, kompatibilis az autóval, és azt tudja, amit ígér. Emellett ott van a kábelezés, a szoftveres beállítás, a beszerelés, és az is, hogy ha valami nem működik, Kínába gyakorlatilag nem tudsz visszaküldeni semmit. Mi ezt a teljes kockázatot és terhet levesszük az ügy fél válláról. A profilunk pedig bővül, hisz az ügyfelek folyamatosan új igényeket hoztak: tolatókamera, tolatóradar, menetrögzítő kamera, vezeték nélküli telefontöltő, belső LED-világítás, projektoros világítás, és sok más kényelmi vagy esztétikai megoldás közül választhatnak az ügyfeleink. Így alakult ki egy egyre szélesebb szolgáltatásport fólió.

Hány ügyfélnél tartotok?

Már több mint 400 beépítésen vagyunk túl. Az első év arról szólt, hogy optimalizáljuk a működést, megtaláljuk a megfelelő beszállítókat, rend szerezzük a termékeket és felépítsük a szolgáltatási struktúrát. Ezalatt rengeteg „tanulóprojektünk” is volt. Az első év a működés stabilizálásáról szólt, a másodikban pedig már a növekedés előkészítésére fókuszáltunk. Olyan kapacitásproblémánk lett, hogy le kellett állítanunk a hirdetéseket, mert egyszerűen nem győztük, ezért elkezdtünk külső partnerekhez kiszervezni bizonyos beépítéseket. Jelenleg két szerződött partnerünk van, akikhez tudunk munkát irányítani, és ezt a hálózatot szeretnénk országosan kiépíteni.

Ez akkor már egy franchisemodell?

Részben igen. A szakdolgozatomat is erről írtam. Három szintre bontottuk a partnereket, vannak lazább együttműködők, akik kedvezményes áron kapják a termékeket és tudást is adunk hozzá, de nem használják a márkánkat. Vannak franchise-partnerek, akik elérnek egy bizonyos volumenű együttműködést, kiteszik a logónkat, mi is megjelenítjük őket a honlapunkon. És vannak a kiemelt, úgynevezett gold partnerek, akikhez a legösszetettebb, legmagasabb szintű ügyfél igényeket is nyugodtan tovább tudjuk adni.

Mi a következő lépés?

Az idén duplázást várunk az előző évhez képest. Elindítunk egy webshopot is, ahol saját kezűleg is beszerelhető autós modernizációs termékeket fogunk értékesíteni. Például vannak olyan autók – akár nagyon drága modellek is –, amelyekben gyárilag van CarPlay, de csak vezetékesen működik. Erre létezik nálunk egy egyszerű kis adapter, amit bedug az ember, és máris vezeték nélkül használhatja a rendszert.

Külföldön is akartok terjeszkedni?

Igen. Ha stabilan felépül a hazai partner- és franchise-hálózat, akkor szeretnénk. Elsősorban olyan piacok érdekelnek bennünket, ahol magasabb az autók átlagéletkora: Románia, Lengyelország, Csehország, Szlovákia, illetve a Balkán országai.

Közben az édesapád cégében is egyre nagyobb szereped lett.

Igen, ott ügyvezető lettem, és teljesen átvettem az operáció irányítását. Jelenleg ez teszi ki a napjaim nagyobb részét. Édesapám eggyel hátrébb lépett, inkább tulajdonosi szerepkörből vesz részt a cégben, én pedig vezető ként viszem a működést.

Ott mit változtattál?

Elkezdtük digitalizálni a működést, vállalatirányítási rendszert vezetünk be, folyamatokat szabályozunk, rendszer szintű működést építünk. Korábban sok minden édesapámhoz volt bekötve, inkább egy kézi irányítású modell működött. Van egy 30-40 fős fizikai állományunk és nagyjából ugyanekkora fix alvállalkozói körünk. Ahhoz, hogy ez bővíthető legyen, folyamatokra és digitális működésre van szükség.

Erre a területre jönnek fiatalok?

Az építőipar nem feltétlenül a legvonzóbb terület számukra, főleg a kivitelezési oldala. Ugyanakkor jól lehet keresni, és azt látom, hogy egyre több fiatal vállalkozó szellemű szakember jelenik meg. Különösen alvállalkozói oldalon látok ügyes, megbízható fiatalokat.

Itt milyen tudásra van ma szükség?

Szerintem a lexikális tudás szerepe csökkent, mert ma már gyakorlatilag bármi másodpercek alatt elérhető. Sokkal fontosabb lett az, hogy valaki átlássa a nagy képet, jól tudja feldolgozni az információkat és hatékonyan használja az eszközöket – beleértve az MI-t is. Én például nem vagyok annak a híve, hogy tiltsuk a mesterséges intelligenciát a munkában vagy akár a képzésben. Ma egy mérnök vagy bármelyik irodai szakember egyszerűen nem tud hatékonyan dolgozni digitális eszközök nélkül.

Mit üzennél a fiataloknak?

Azt, hogy ne céltalanul várják a lehetőségeket, fontos, hogy legyenek terveik. Én azt tapasztalom, hogy ha az ember kijelöl magának egy irányt, akkor a tudatalattija is elkezd azon dolgozni. Olyan cikkeket olvas, olyan emberek kel találkozik, olyan helyzetekbe kerül – sőt keresi azokat –, amelyek közelebb viszik a céljához. Ez nem puszta szerencse, hanem tudatosság, felkészültség. Én nem a szerencsében hiszek, hanem az előkészített lehetőségekben. A lehetőségek megtalálnak, de csak akkor tudsz élni velük, ha fel vagy készülve rájuk.

Hegyi Benjamin

  • Tanulmányait 2021 és 2025 között a Budapesti Gazdasági Egyetemen végezte, egy évig a pá rizsi European Business Schoolban tanult.
  • A vállalkozását, amely az AutoConnectet üzemelteti, 2023-ban alapította. A társaságnak azóta is ő az ügyvezető igazgatója.
  • A Flamstop Építőipari Kft. vezetését 2025-ben vette át.

Még több értékes tartalom vár!

Az UNI in&out 2026 nyár kiadványban olyan témákban mélyedhetsz el, amik valóban számítanak – oktatásról, jövőről, karrierről. Digitális és print formátumban is elérhető a shop.uniside.hu oldalon!

Nemzetközi repülőgépipari partnerrel erősít a DE Gazdaságtudományi Kara

Az oktatási együttműködés a gyakorlati képzés közös fejlesztésére, valamint a vállalati igényekhez igazodó képzési háttér további erősítésére fókuszál.

„A Gazdaságtudományi Kar fontosnak tartja, hogy a végzett hallgatóit olyan tudással, gyakorlati tapasztalattal bocsássa ki a munkaerőpiacra, amelyet az elvár, igényel. Ezért is lényeges, hogy folyamatosan bővítsük a vállalati partnerhálózatunkat, hiszen több mint ötezer hallgatónk van, és minél többüknek szeretnénk a vállalati szférában megszerezhető gyakorlati tapasztalatra lehetőséget biztosítani. Büszkék vagyunk arra, hogy az MSc-képzésünkben 15-20 fős nappali tagozatos szakokat tudunk indítani. A képzés népszerűsége döntően a duális képzésnek köszönhető. A most aláírt megállapodás pedig még több hallgatónknak jelent lehetőséget nemzetközi vállalati tapasztalat gyűjtésére, ismereteik bővítésére” – mondta a képzési megállapodás aláírásakor Fenyves Veronika, a Gazdaságtudományi Kar dékánja.

A Xanga cégcsoporthoz tartozó Aero Space Power Kft. egy dinamikusan fejlődő vállalat, amely elsősorban MRO (Maintenance, Repair, Overhaul)-megoldásokat – karbantartási, javítási és üzemeltetési tevékenységet – kínál a repülőgépipar és az energetikai szektor számára.

Fotó: DE

„A Debreceni Egyetem és a Xanga cégcsoport hosszú idő óta ápol aktív kapcsolatot. Üzleti modellünknek megfelelően infrastruktúrát fejlesztünk, létesítményeinkbe a betelepülő gyárak, logisztikai cégek pedig közvetlen kapcsolatba kerülnek az egyetemmel. Fejlesztőként ez a kapcsolat nélkülözhetetlen ahhoz, hogy magas hozzáadott értékű cégeket tudjunk az ipari parkjainkba hozni. Tudatos, stratégiai befektetéseket hajtottunk végre a repülőgép-iparágban. Az Aero Space Power révén kötött megállapodás ezzel szemben közvetlen kapcsolat. 2010-től kezdtük el a repülőtéri cargo bázis fejlesztését, 2011-ben átvettük a repülőtér üzemeltetését, 2018-ban pedig megkezdtük egy MRO repülőgép-karbantartó bázis kialakítását, 2021-ben pedig megalapítottuk az Aero Space Power-t, amely az elmúlt 5 évben óriási fejlődésen ment keresztül, ma már több mint 250 embert foglalkoztat. A jövőbeni növekedésünk kulcsa, hogy milyen munkaerő-toborzást tudunk végezni. Az ágazat fejlődése, fejlesztése ugyanakkor elképzelhetetlen az egyetem nélkül” – fejtette ki Herdon István, a Xanga cégcsoport vezérigazgatója.

Az Aero Space Power Kft. és a Gazdaságtudományi Kar duális képzési programjában az ellátásilánc-menedzsment, a marketing, a nemzetközi gazdaság és gazdálkodás, a pénzügy, számvitel, a vállalkozásfejlesztés, valamint a vezetés és szervezés mesterképzésen tanuló hallgatók vehetnek részt.

Fotó: DE

„A vállalatunk elkötelezett a repülőgépipar legmagasabb szintű minőségi követelményei iránt. Az Európai Repülésbiztonsági Ügynökség mellett az Amerikai Szövetségi Légügyi Hivatal (FAA), továbbá a Kínai Polgári Légügyi Hatóság (CAAC) akkreditációjával is rendelkezünk. Ezek a minősítések is tükrözik vállalatunk szakértelmét. Büszkék vagyunk arra, hogy egy viszonylag szűk iparágban nemzetközi szinten naponta mérjük meg magunkat sikerrel. Partnerkörünk Malajziától Németországon, Franciaországon át egészen az Egyesült Államokig terjed. A munkavállalóink száma 2021 óta több mint a duplájára nőtt, forgalmunk ezzel szemben a négyszeresére” – mutatta be a vállalat eredményeit Kürthy Attila, az Aero Space Power Kft. ügyvezető igazgatója.

Bodnár Babett HR igazgató hozzátette: a vállalatnak – a mérnöki tevékenység mellett – többek között a piackutatás, a üzletfejlesztés, a beszerzés, a logisztika területén is szüksége van magasan képzett szakemberekre, hiszen a nemzetközi vámrendszerek, a számlázás, a pénzügyi tranzakciók és a könyvelés komoly szakmai tudást követel. Tapasztalataik szerint az elkötelezett munkatársak felkutatása érdekében érdemes a hallgatókat már egyetemi éveik alatt megszólítani.

Fotó: DE

Kiss Ágota, a Gazdaságtudományi Kar Számviteli Tanszékének adjunktusa felidézte, hogy az Aero Space Power Kft. szakmai gyakorlati helyet biztosított a DE GTK hallgatóinak, a pozitív tapasztalataira alapozva született meg az együttműködési megállapodás. Az első hallgató már az aláírást követő napon megkezdheti duális képzését a vállalatnál.

——

A kiemelt kép forrása: Debreceni Egyetem.

„A vendéglátásban tanulni kiváltság” – interjú Semsei Rudolffal

A cikk eredetileg az UNI in&out 2026 kiadványában jelent meg.

A cégcsoportjában most már több mint ötszázan dolgoznak. Mi a bevett rutin: a vendéglátó egységeikbe inkább egyetemistákat vagy szakközépiskolában, technikumokban végzetteket vesznek fel?

Nálunk viszonylag kevesebb egyetemista van. A tapasztalat azt mutatja, hogy a szakképzésből érkezőket könnyebb betanítani, és rendszerint több évig maradnak nálunk. Persze igyekszünk segíteni a kezdők dolgát: néhány hónapja van egy kollégánk, aki kizárólag a szakoktatásért és a képzésekért felelős, ráadásul létrehoztunk egy mentorprogramot is. Minden egyes vendéglátóipari egységben kiválasztottunk két-két vezetőt, akiknek az a feladatuk, hogy a hallgatókat és a tanulókat segítsék. Egy ambiciózus belső képzési rendszert indítottunk, amely a vezetőket házon belül igyekszik kiválasztani. Nem ez az első eset, hogy ebbe a fába vágjuk a fejszénket, bár az a korábbi kezdeményezés, amelyet ebben a témában indítottunk kevésbé volt sikeres.

Mi volt a probléma?

Nem tudtam jó vezetőket kiválasztani a meglévő állományból. Ez pedig kettős kudarc volt. Mert ha kinevezünk mondjuk egy felszolgálót üzletvezető-helyettesnek és nem válik be, akkor elveszítjük a pincért és az üzletvezető-helyettest is. Nekem ez komoly kudarcélmény volt, ezért utána tudatosan kintről kezdtem el behozni a megfelelő embereket. Viszont néhány éve azt érzem, hogy mégis csak a vállalatcsoporton belül kell keresni a lehetséges új vezetőket. Úgyhogy a kurzusainkat új irányba vittük el. Akin azt látjuk, hogy jók a képességei és megvan az affinitása a tanuláshoz, annak felajánlunk egy lehetőséget, amelyek mentén később esetleg vezetőt tudunk belőle faragni. Úgy vélem, ha ezzel a módszerrel csak két kiváló embert találunk az egész cégcsoportban, már akkor is megérte.

Ebbe a vezetőképzésbe ezek szerint nem lehet kívülről csatlakozni?

Nem, mert fontos, hogy a jelentkező bizonyítsa, hogy nálam akar dolgozni. Egy roppant komoly know-how-t is átadunk az ebben résztvevőknek, és bár fontos – és már hallottam vissza a piacról –, hogy általánosan edukáljuk a szektort, azért valójában ebben az éles versenyhelyzetben, amiben dolgozunk, alapvetően nem az a célom a vállalati kurzusokkal, hogy sok vendéglátóst képezzek ki szerte a világban, hanem hogy olyan embereknek segítsek, akikkel aztán együtt tudjuk építeni ezt a sajátos társaságot. Egyetemen is vagyok óraadó, de más az, amikor a hallgatóknak egy gondolkodásmódot adok át, és más, amikor a cégcsoportnál a saját rend szerünkre, a saját megoldásainkra, hozzáállásunkra okítom ki őket.

A vendéglátásban mennyire nehéz vagy könnyű megszólítani a fiatalokat? A Z generáció is épp úgy jár étterembe, mint a korábbi nemzedékek?

Pont azt látjuk, hogy jön egy generáció, amely alig jár étterem be. Többek között ezért is ragaszkodtam hozzá, hogy ne emeljünk árakat. Megértem, hogy minden költség emelkedik, és erről az üzemeltetési igazgatómmal sok vitám is volt, de figyelembe kell venni, hogy az embereknek egyrészt nincs több pénzük, másrészt a fiatalokkal is meg kell szerettessük az étterembe járást. A kommunikáció terén is változtatnunk kellett, hogy ezt a réteget is be tudjuk vonzani. Tavaly év végén döntöttem el, hogy kerítenünk kell egy céget, amely erős a közösségi média területén. Elindítottunk egy TikTok-csatornát, amelynek azóta 20 ezer követője van. Ami meglepett minket, hogy ezt a közösségi platformot a mi generációnk is elkezdte használni.

Nagyon vegyes a kép, amit a munkáltatók festenek le a pályakezdőkről. Vannak, akik arra panaszkodnak, hogy pár nap után már be se jönnek az új munkavállalók dolgozni. Mik a saját tapasztalataik?

Sokan szeretnek nosztalgiázni a „régi szép időkről”. Bizonyára a szüleink is így voltak ezzel annak idején, ami kor még mi voltunk fiatalok. Szerintem mindent egybevéve a mostani ifjú korosztály egy fantasztikus generáció. Persze más, mint a korábbiak: eltérő az értékrendjük, másként kommunikálnak, de nekünk épp az a feladatunk, hogy elutasítás helyett kiismerjük őket. Nyilván időről időre akadnak kiábrándító tapasztalatok. Vannak a kezdők között olyanok is, akik például nem tartják be a határidőket. De ebben nincs semmi újdonság. Ha körbenézek a saját generációmban, ott is ugyanígy találok hasonlókat. Mindig azt mondom, hogy ne magunkat keressük az összes tanulóban. Az se lehet elvárás, hogy az összes alkalmazott a legjobb legyen. Néha egyszerűen csak a jót kell keresni. Vagyis olyasvalakit, akiben megvan a nyitottság, a tehetség, és láthatóan szívesen dolgozik. Akikből pedig hiányzik a hajlandóság, azokat el kell engedni. Ahogy egy ókori mondás is tartja: az elme nem egy edény, amit meg kell tölteni, hanem egy parázs, amit lángra kell lobbantani.

Mit üzenne azoknak a fiataloknak, akik a vendéglátásban indítanák el a karrierjüket?

Mindig el szoktam mondani, hogy a vendéglátásban tanulni kiváltság. Aki ebben a szakmában elvégez egy sulit, az szinte biztos, hogy nyelvet is tud beszélni, külföldön pedig kapkodnak a végzősök után. Ráadásul, ha valaki egy étteremben dolgozik, utána a tapasztalatait más helyen is tudja hasznosítani. Hisz egy vendéglátóhelyen komoly teherbírásra lehet szert tenni, elsajátítja a multitasking-képességet és a kommunikációs készségeket is lehet fejleszteni. Az ilyen kaliberű kollégákért más iparágakban is kapkodnak.

Mik az elvárások a fiatal belépők felé? Milyen tulajdonságokra van szüksége egy jó vagy kiváló vendéglátósnak?

Fontos, hogy legyen hitük és víziójuk arról, hogy hova akarnak eljutni. Legyen bennük kitartás és nyitottság, amennyire lehet, legyenek maximalisták, a saját pozíciójukban pedig képezzék magukat.  Mi erre meg is adjuk a teret. Csak hogy pár példát említsek: a pultosainknak évente egyszer részt kell vennie egy baristaképzésen, a felszolgálóinknak kommunikációs tréningeket indítunk. A szakácsainknak pedig izgalmas területeket mutatunk meg belsős képzéseinken a legújabb konyhai technológiák és más nemzetek konyháinak megismertetésével. A vezetőinket is folyamatosan képezzük. A felsoroltakon túl az igazi kulcs- elem a vendégközpontúság: a szolgáltatóiparban elengedhetetlen, hogy a dolgozók empatikusak legyenek. Nemcsak a kiszolgálók, hanem a vállalati hierarchia tetején állók is. Ma már nagyon másképp kell irányítani a kollégákat, mint 20–30 évvel ezelőtt. Pár évtizede egy diktatórikus menedzser is sikeressé tudott válni. Ma már merőben más a helyzet. A vezetőknek együttműködőnek, asszertívnek kell lenniük, és oda kell figyelniük a kollégákra. Csak akkor tudják motiválni a beosztottjaikat, ha van fülük arra, amit a többiek mondani akarnak.  A tanácsom ezért az, hogy ha erre a területre jössz, akkor szeresd a kollégáidat és szeresd az embereket. Lényeges, hogy a munkavállalók csapatban tudjanak dolgozni. Aki nem szeret emberekkel dolgozni, annak nem való a vendéglátás.

Milyen nálatok a csapat? Régóta építed a birodalmad, van olyan kolléga, akinek akár már a gyermeke is veletek dolgozik?

Kifejezetten sok példa van erre, mivel nálunk nincs nagy fluktuáció. Vezetői szinten különösen kicsi az elvándorlás.

A pályakezdők milyen életpályára számíthatnak a vendéglátás világában?

A pályaválasztás sok összetevőből épül fel. Fel kell mérniük a diákoknak, hogy ők mit akarnak, ahogy azt is, hogy a habitusuk passzol-e ahhoz az életstílushoz, ami a kiválasztott szakmával jár. Mikor én belekezdtem ebbe a pályába, a vendéglátás még egyáltalán nem volt családbarát. Sőt, mondhatom, hogy még „életbarát” se, hiszen a műszakok roppant hosszúak voltak, végig robotolni kellett, gyakorlatilag borzalmas munkakörülmények között. Ma már szerencsére más világot élünk. A vendéglátás cseppet sem olyan spártai, mint az ezredforduló körül. Alapelvárásnak számítanak a jó körülmények. A konyhák légkondicionáltak és roppant higiénikusak. Komoly fókuszt kapnak az egészség ügyi ellenőrzések. A dolgozók részt vehetnek ingyenes programokon is. Ráadásul a műszakok is lerövidültek és emberibbé váltak. Persze a legtöbb helyen este és az ünnepnapokon továbbra is fontos, hogy legyen, aki munkába áll, de cserébe a kollégák több szabadnapot kapnak. Általában felváltva dolgoznak 12 órás műszakokban. Vagyis jóval több pihenőnapjuk van, mint az átlag-munkavállalónak, viszont amikor dolgozni kell, akkor időben többet kell vállalniuk a megszokottnál. Közben a lehetőségek is kinyíltak. Ma már nagyon sok típusa van a vendéglátásnak, ezért az éjszakába nyúló műszakoknak is vannak alternatívái. Akadnak olyan szakácsok is, akik reggel kezdenek és délután végeznek. Például nekünk is vannak önkiszolgáló éttermeink, amelyek délután már zárnak, ezért a kollégáknak nem kell este is vagy estig dolgozniuk. Akinek fontos, hogy a nap végét otthon töltse, annak jó lehetőség lehet az is, ha a szakmai tudását a háttérmunkában kamatoztatja, és egy irodai környezetben végzi a feladatát. El lehet mondani, hogy a szakmánk az évek során sokkal családbarátabbá vált.

Semsei Rudolf

  • 51 éves, a Semsei Gastronomy vállalatcsoport (a VakVarjú étteremcsalád, a Dobay cukrászdák és a Budapest Party Service Kft.) tulajdonosa, ügyvezető igazgatója. Há zas, négy gyermeke van.
  • 1996-ban szerzett diplomát a Budapesti Gazdasági Főiskola Kereskedelmi, Vendég látóipari és Idegenforgalmi Karán, vendéglátó és szálloda szakon.
  • 2003-tól tulajdonosa és vezetője a Semsei Gastronomyhoz tartozó Budapest Party Service-nek, amely saját rendezvényhelyszínek üzemeltetése mellett több nagynevű intézmény – például a Várkert Bazár, Pesti Vigadó és a Szépművészeti Múzeum – exkluzív cateringpartnere.
  • A hozzá tartozó VakVarjú étteremcsalád már komoly sikernek örvendett, amikor a cégcsoportja 2022 decemberében megnyitotta Dobay Cukrászda néven első cukrászdáját, amely azóta szintén lánccá vált. Helyszíneik egy részén rendezvény termeket és szállodai szobákat is üzemeltetnek.
  • Az Év Menedzsere a Társadalomért Különdíj kitüntettje 2025-ben.
  • Hobbija a sport. Rendszeresen maratonokat fut.

Még több értékes tartalom vár!

Az UNI in&out 2026 kiadványban olyan témákban mélyedhetsz el, amik valóban számítanak – oktatásról, jövőről, karrierről. Digitális és print formátumban is elérhető a shop.uniside.hu oldalon!

Így lehet valódi nyerő szituáció cégek és egyetemek együttműködéséből

A Corvinus Egyetem és az MVM

„Ahhoz, hogy hallgatóink számára a képzéseinket folyamatosan naprakészen, kiváló minőségben fejlesszük, a legfrissebb hazai üzleti tapasztalatok integrálása elengedhetetlen, és ebben kiváló partnerre találtunk az MVM-ben. Másrészt meggyőződésem, hogy a Corvinus által biztosított elsőrangú oktatási és alkalmazott kutatási lehetőségekkel élve az MVM versenyelőnyhöz jut a piacon.” Ezt Szabó Lajos, a Corvinus általános rektorhelyettese mondta, miután az intézmény együttműködési megállapodást kötött az MVM Zrt-vel.

A kooperáció keretében az MVM-csoport szakmailag támogatja a Budapesti Corvinus Egyetem képzéseit. Munkatársai részt vesznek a vállalati igényekhez igazodó tananyagok fejlesztésében, szakértőként segítik az oktatási háttérmunkát, konzultációs lehetőséget nyújtanak szakdolgozatok, TDK-dolgozatok elkészítéséhez, vendégelőadóként, üzemlátogatások szervezésével megosztják szakmai tapasztalataikat az egyetem hallgatóival, szakmai gyakorlati helyeket ajánlanak fel. A Corvinus pedig vállalja, hogy segít az MVM-csoport számára legalkalmasabb gyakornokjelöltek kiválasztásában, közreműködik a munkatársainak szakmai továbbképzésében, és a vállalat által igényelt témákban kutatásokat, módszertani fejlesztéseket végez.

Fluck Benedek, az MVM Zrt. humánerőforrás és szolgáltatási vezérigazgató-helyettese szerint a megállapodás kiváló alapot teremt arra, hogy az MVM-csoport és a Corvinus Egyetem megossza egymással gazdasági és energetikai tudását, illetve kutatási és fejlesztési tapasztalatait, annak érdekében, hogy az egyetem tovább tudja fejleszteni képzéseit.

A MATE és az Energofish-Czikkhalas alkotta konzorcium

Több mint 700 millió forintos projektben dolgozik környezetbarát horgászeszközök kifejlesztésén és két őshonos halfaj termelés technológiáján a Magyar Agrár- és Élettudományi Egyetem, az Energofish és a Czikkhalas Kft. alkotta konzorcium.

Az Energofish Kft. horgászati eszközöket gyárt és forgalmaz, és mint közleményükben írták, a horgászat dinamikusan fejlődik Magyarországon. Jelenleg 1200 horgászegyesület és csaknem 700 ezer, állami horgászigazolvánnyal rendelkező horgász van, a bővülés azonban jelentős terhelést ró a környezetre.

Forrás: Unsplash

Éppen ezért a projektben egyebek mellett olyan termék fejlesztésére vállalkoztak, amely kiválthatja a horgászatban használt sörétólmot. Az ökoszisztémára mérgező hatású ólomból ugyanis az európai uniós horgászcikk-kereskedelemben becslések szerint évente 6000-8000 tonna fogy. Az új terméket hasonló, vagy nagyobb atomtömegű anyag felhasználásával állítanák elő, amely biztonságosabb a környezetre. Emellett a halcsaliként szintén nagy tételben használt gumikukoricát alakítanák át úgy, hogy az a természetben viszonylag gyorsan és teljes mértékben le tudjon bomlani.

A konzorcium a domolykó és a széles kárász termelési technológiáját is kidolgozza, mivel ennek a két halfajnak az állománya folyamatosan csökken. Az új eljárásokat a főleg piaci haltermeléssel foglalkozó Czikkhalas Halastavai Kft. varsádi tavainál extenzív és félintenzív körülmények között vizsgálják, az egyetem a szaporítás alapjait kutatja.

A projekt, amelyet 480 millió forinttal támogat a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program, 2023 februárjában zárul.

A MATE és a Béke Agrár Kft.

Szarvasmarhák egészségi paramétereit monitorozza majd az a szenzor, amelynek kifejlesztésére az orosházi, állattenyésztéssel is foglalkozó Béke Agrár Kft. és a Magyar Agrár- és Élettudományi Egyetem (MATE) konzorciuma hatszáz millió forintos uniós fejlesztési támogatást nyert el.

A Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program (ginop) Plusz keretéből érkező összeg a cég számára 60 százalékos támogatási intenzitást jelent. Konzorciumi partnerük, a MATE 208,66 millió forintot nyert el 100 százalékos támogatási intenzitással.

Kovács Levente, a MATE tudományos főmunkatársa úgy nyilatkozott: a k+f projekt célja egy olyan, szarvasmarhák által élethosszig viselhető, vezeték nélkül tölthető, lassan lemerülő szenzor kifejlesztése, amely monitorozza az állat testhőmérsékletét, mozgási aktivitását és pozícióját. Egy telefonos applikáción keresztül pedig riasztást küld a gazdának, amennyiben beavatkozásra van szükség. Így – szívritmus elemzésre alapozva – betegségek korai felismerésére, stressz-állapotok kiszűrésére, ivarzás és ellés megbízható jelzésére lenne lehetőség.

A k+f megoldással a mesterséges megtermékenyítések hatékonyságát, és ezáltal a gazdaságilag legfontosabb szaporasági mutatók hatékonyságát is növelni lehet a klímaváltozás miatt kiváltott úgynevezett hőstressz időszakokban. Emellett az egyes növendék korban, ellés körüli időszakban és a laktációs termelés csúcsán jelentkező megbetegedések állatjóllétre, reprodukciós teljesítményre és termelésre gyakorolt negatív hatásait is csökkenteni lehet majd. A hosszú távú cél az, hogy a szenzor más állatfajták esetében is alkalmazható legyen.

A TF és az MTK

Ha nem is a hagyományos vállalati kooperáció, de ugyanolyan win-win szituációt hoz létre az az együttműködés, amelyet a Magyar Testnevelési és Sporttudományi Egyetem (TF) és az MTK Budapest Sándor Károly Labdarúgó Akadémiája kötött nemrégiben.

„Örülünk annak, ha minél többen felismerik, hogy a magyar sport fejlesztését a TF-en keresztül kell megtenni” – hangsúlyozta a szerződéskötés alkalmából Sterbenz Tamás rektor. Kiemelte: az intézmény hallgatói számára kedvező, ha magas szintű akadémián tudnak edzéseket látogatni, hospitálni. A TF-nek pedig öröm, ha a klubok nyitottak a tudományos eredményeikre, felhasználják őket a gyakorlatban, és nem „csak” a könyvek, tanulmányok számára végzik a kutatásokat.

„A TF adja a komoly tudást, a tudományos hátteret, mi pedig a létesítményeket, szakembereket. Ebben a szimbiózisban erősödik a magyar sport” – tette hozzá Finfera Maximilián, az MTK sales igazgatója, a projekt vezetője.

UNIside webshop

Webshop: Uniside Kiadvány vásárlás

Hírlevél

Iratkozz fel hírlevelünkre!

Minden héten válogatott tartalmainak kapod meg, hogy naprakészek lehess oktatási, egyetemi, innovációs témákban.

Impresszum

Kiadja az UNIside Kft., 2083 Solymár, Nagykovácsi út 14.

Kiadásért felelős személy: Pintér Lívia
Szerkesztésért felelős személy: Devecser János

Szabályozó szervezet

  1. Nemzeti Média- és Hírközlési Hatóság
  2. 1015 Budapest, Ostrom u. 23-25.
  3. (+36 1) 457 7100

Adatkezelési tájékoztató | Diplomátszerzek.hu